守屋麻美の現場から / Moriya’s insight
2025-8-24
「外国人はもういらない」「日本語ができないなら働けない」――。
そんな声がSNSや一部メディアを通じて広がり、外国人材への排斥の空気が社会を覆いつつあります。
しかし、その不安の背景にあるのは、本当に外国人材個人の問題でしょうか？
「外国人が増えて治安が悪化する」「生活保護に頼る外国人が増える」――。
この不安や不信感は、しばしば制度への誤解から生じています。その最たる例の一つが、生活保護制度に対するものです。
インターネット上では、「外国人に生活保護が支給されている」という声が聞かれることがありますが、これは多くのケースで誤解に基づいています。
日本の生活保護法は、原則として日本国民を対象としています。
特に、外国人労働者の中で圧倒的多数を占める「技能実習生」や「特定技能」の在留資格を持つ人々は、日本での就労が前提であり、原則として生活保護の対象とはなりません。
生活に困窮した場合は、受け入れ企業や監理団体などの支援、あるいは帰国が想定されています。
この原則は、技能実習生や特定技能に限ったことではありません。
私たちが支援しているエンジニアのような技術・人文知識・国際業務の在留資格を持つ人々も、同様に生活保護の対象外です。
また、昨今議論になっている経営管理の在留資格を持つ外国人も、その在留目的が事業経営であるため、原則として生活保護の受給は難しいとされています。
生活に困窮した場合、在留資格の目的を維持できているかどうかが問われるためです。
彼らが呼び寄せた家族も同様に、生活保護の対象とはなり得ません。
このように、日本の生活保護制度は、就労や経営を目的として滞在している外国人に対して特権を与えているわけではなく、在留資格ごとの目的に沿った厳格な運用がなされています。
ただし、生活保護制度には例外的な措置も存在します。
日本の生活保護法は原則として日本国民を対象としていますが、人道上の観点から、一部の在留資格を持つ外国人には生活保護に準じた保護が行われることがあります。
これは、永住者、定住者、日本人の配偶者等、特別永住者など、日本に長期的な生活基盤を築いており、自国に帰ることが難しいと判断されるケースに限定されます。
しかし、就労や経営を目的とする在留資格を持つ人々が、生活保護に準じた保護を受けることは極めてまれです。
なぜなら、生活困窮は在留資格の目的を維持できないと見なされるため、通常は帰国が求められるからです。
このように、制度は特定の在留資格を持つ人々に配慮しつつも、あくまで厳格な基準に基づいて運用されており、外国人に安易な特権を与えているわけではありません。
「それなら、日本人の賃金を上げれば外国人材は不要になるのでは？」
という声も聞かれますが、それは解決策として十分ではありません。
根本的な原因は、日本が直面している労働人口の減少です。賃金を上げたとしても、そもそも働くことのできる年齢層の人口が減り続けており、特定の産業で人が集まっても、他の産業ではさらに人手不足が加速する「綱引き」状態に陥るだけです。
外国人材の必要性は、日本人の賃金上昇とは別軸で議論する必要があり、外国人材は、単なる人手不足を埋める存在ではなく、日本の未来を支え、国際競争力を高めるための「戦略的パートナー」なのです。
また、日本の労働市場を支える外国人材は、給与だけでなく、グローバル市場でのキャリア形成や労働環境を考慮して働く場所を選んでいます。
単純な賃金競争だけでは、国際的なタレントプールで勝ち抜くことはできません。
今、日本社会で「なぜ日本語ができない人が日本に来るのか？」という疑問を抱かせ、不信感を生んでいます。
その答えは、不審なスカウトやブローカーによる違法な斡旋、そして制度の抜け穴から生じます。
一昔前までは、日本は賃金水準が高く、多くの外国人労働者にとって第一希望でした。
しかし、日本以外の国の賃金水準が逆転したことで、もはや日本を第一優先で選ぶ外国人労働者は少なくなりました。
日本以外の国が賃金水準を上げる一方で、日本は外国人材に対する税制や社会保険の面で、他国のような優遇措置をほとんど設けていません。
例えば、韓国やシンガポールでは、有期契約の外国人労働者に対し、税率を一律にする優遇税制や、社会保険の加入を免除することで手取りを増やす措置を取っているケースがあります。
日本では、就労を目的とする外国人も、日本人と同様に社会保険への加入が義務付けられます。
これは「不平等ではない」という見方もできますが、他国が報酬面での魅力を高める中で、日本は「手取りが少ない国」という不利な状況に陥りつつあるのです。
望む人材を惹きつけられなくなった結果、企業側は以前なら採用しなかった層にまで広げて募集せざるを得なくなりました。
これにより、倫理観や就労意欲が低い層が流入しやすくなり、それに伴う社会問題（犯罪の増加など）も引き起こされているのが実情です。
制度面の実例を挙げると、技能実習制度では、入国前に160時間以上の日本語講習が義務付けられていても、日本語能力試験の合格までは課していません。
そのため、ごくごく基本的な挨拶や単語しか理解できないレベルでも入国が可能です。
一方、韓国では、国際的な労働者派遣制度において、韓国語能力試験の合格者のみが対象となる仕組みが整備されています。
日本にはそのような言語・意欲・適性を見極める制度的フィルターがなく、結果として“誰でも来られる”状態が続いています。
このような制度の隙間が、来日後、業務はおろか、日常生活でも日本語が通じず、孤立してしまい、現場の混乱や社会の不安を生み出しているのです。
日本語でのコミュニケーションが十分に取れない一般労働者は、職場でも様々な問題を引き起こします。
指示が正確に伝わらず業務上のミスが頻発したり、日本人従業員との間に誤解や溝が生まれたりすることもあります。
これらは決して「外国人だから」起きる問題ではありません。
「制度が適切に機能せず、受け入れ側の体制も未成熟なこと」が根本的な原因なのです。
また、多くの日本企業は、せっかく入国した優秀な高度専門職人材さえも、自らの手で“育てられない”構造にも陥っています。
彼らは、日本語での業務遂行能力はあっても、日本企業に能力を伸ばすための教育設計、制度設計、関わり方の設計がないため、そのポテンシャルを十分に発揮できないまま、日本企業に希望を失い離職してしまうケースもあります。
この構造的な課題を解決するためには、感情論ではなく、日本の未来のための「共存戦略」を設計する必要があります。
しかし、望む人材を引き寄せるためには、企業側の土台づくりも不可欠です。
私たちは、エンジニアリング教育だけでなく、日本語も教える立場だからこそ、強く主張したいことがあります。
そもそも、日本語の習得は、私たち日本人が想像する以上に、外国人材に大きな負荷をかけます。
だからこそ、その苦労に見合ったキャリアの成功を約束できる社会でなくてはなりません。
日本企業が効率化を進め、利益率を拡大させて経営を強靭化し、給与水準を引き上げることは、見過ごせない前提条件です。
その上で、HoneStyleが提唱する3つの設計思想は、単なる受け入れ技術ではなく、経営強化に直結する“人材設計の技術”でもあります。
私たちは、日本語ゼロの人材でも6ヶ月で業務上のコミュニケーションが可能なレベルに引き上げる独自メソッドから、高度なエンジニアリング技術の教育まで、一貫した育成モデルを構築しています。
これらは相互に作用し合い、教育の質とスピードを高めながら、早期に戦力化し、成果を出すサイクルを生み出し、結果として、企業の競争力と経営体力を底上げすることにもつながるのです。
私たちが10年の現場経験から辿り着いた答えは、制度や言語力だけでは、真の定着と活躍は実現できないということです。
外国人材が持てる力を最大限に発揮するためには、以下の3つの設計思想が不可欠です。
「日本語で教える」という固定観念は、まるで水の入ったバケツで水を運ぶようなものです。
技術の本質は漏れ、肝心な部分が伝わらないまま、非効率な学習が続いてしまいます。
HoneStyleの育成哲学は、「技術の核心を、概念から叩き込む」ことにあります。
日本語と英語の併記テキストを活用し、共通言語で技術の全体像を捉えさせることで、学習者は「翻訳」から解放され、「理解」に集中できるのです。
その結果、学習者は「なぜ？」という深い問いを自ら立てられるようになります。
企業にとって、人材育成は単なるコストではありません。投資です。
だからこそ、私たちは語学力は個人の努力に委ね、企業は「技術の本質」を教えることに集中すべきだと考えます。
日本語を「補足」とすることで、学習者の能動的な学びを引き出し、短期間での戦力化という共通のゴールを達成するのです。
もちろん、日本語で業務を行う以上、その業界や職場で日本語がどのように使われているかを理解することは必要不可欠です。
しかし、それは学習者自身が日英併記のテキストを見比べながら習得するのが最も効果的です。
この、教育の目的と手段を再設計するアプローチこそが、HoneStyleが10年かけて磨き上げた「理解の順序設計」なのです。
生成AIの登場により、誰もが一次情報にアクセスできる時代になりました。
今、本当に価値があるのは、教科書には載っていない「現場でしか得られない実践知」です。
この知恵を、具体的な実例に落とし込み、言語や文化の壁を越えて伝達する力こそが、教育者の真価を問います。
HoneStyleの講師は、単なる知識の伝達者ではありません。
彼らは、学習者のバックグラウンドや思考傾向を深く理解し、その可能性を引き出す“伴走者”です。
私たちは、優秀な上司が優秀なコーチであるように、学習者一人ひとりの人生に寄り添い、信頼関係を築くことで、最高の教育成果を生み出しています。
外国人材は、語学力や技術力だけでなく、「誰と働くか」「誰に導かれるか」を見ています。
日本企業に致命的に欠けているのは、管理職や経営層の「関係性を築く技術」です。
KPI管理や業務効率化ばかりが強調され、人の育成に必要な信頼構築は軽視されています。
多くの日本企業が採用する「適度な距離感」「できれば関わりたくない」といったスタンスは、
外国人材の育成において致命的な弱点となります。
彼らは言葉も文化も異なる異国で、何の後ろ盾もない中で自分の人生を切り拓こうと勝負しています。
だからこそ、職場は単に給料をもらう場所ではなく、自分の人生を賭けるに値する「信頼できる場所」である必要があります。
しかし、多くの日本企業は「制度の整備」や「業務効率化」には熱心でも、「人を伸ばす」という本質的な部分には驚くほど無知です。
優秀な上司が優秀なコーチであるべきだという視点が欠けており、部下の可能性を見抜き、信頼を築き、成長を支えるという「信頼貯金」を軽視しています。
外国人材を真に戦力化したいと考えるなら、企業は「彼らの能力を最大限に伸ばすための人生サポーター」になる覚悟が必要です。
単なる受け入れ先ではなく、人生を共に歩む伴走者となること。
それが、彼らの潜在能力を解き放ち、企業の成長へとつなげる唯一の方法です。
HoneStyleが紹介したエンジニアが長期的に活躍し、人生の節目においても深い関係性を築き続けられるのは、「教育とは、信頼の設計である」という哲学を貫いているからです。
この関係性の深さが、育成の成果と定着率を決定づけるのです。
HoneStyleが提唱する3つの設計思想は、単なる受け入れ技術ではありません。
これらは相互に作用し合い、教育の質とスピードを高めながら、早期に戦力化し、成果を出すサイクルを生み出します。
結果として、企業の競争力と経営体力を底上げすることにもつながります。
私たちは、単なるマッチング企業ではなく、「企業の未来を共に設計する人材戦略パートナー」です。
履歴書に書かれた実績や肩書きだけでは測れない、組織との相性や未来への伸びしろを見抜き、育て、導くこと。それが私たちの使命です。
日本の未来のために、盲目的に「外国人が〜」と叫ぶのではなく、共存戦略を設計し、実装する。
その中核をなす「共存の技術」を、社会全体が共有し、実践に踏み出すこと。
それが、人材不足に振り回される時代を終わらせ、本当に望む人材を世界中から引き寄せる鍵になると確信しています。
私たちは、ただ人材を紹介するのではなく、 その人の人生と、企業の未来に本質的な変化をもたらすことを目指しています。
もしこの記事を読んで、 「この考え方に共感した」「自社にもこの視点が必要だ」と感じていただけたなら、
ぜひ一度、私たちの取り組みや実例をご覧ください。
この考えの背景や、取り組みの現場について詳しく聞いてみたい方へ：
Why Do Talented People Leave Japan?
“We don’t need foreigners anymore.” “If you can’t speak Japanese, you can’t work.” These are voices spreading through social media and some media outlets, and an atmosphere of exclusion against foreign talent is starting to cover Japanese society. But is this anxiety truly about the foreign individuals themselves?
“Foreigners causing a decline in public safety” and “foreigners relying on welfare benefits”—this anxiety and mistrust often stem from misunderstandings about the system. A prime example is the Public Assistance System.
There are voices on the internet saying that foreigners are receiving welfare benefits, but in most cases, this is based on a misunderstanding. Japan’s Public Assistance Act is, in principle, intended for Japanese citizens.
Specifically, individuals with the Technical Intern Training or Specified Skilled Worker visas are here for employment and are, in principle, not eligible for welfare benefits. If they fall into financial hardship, the receiving companies and supervising organizations are expected to provide support, or they are expected to return to their home country.
This principle is not limited to Technical Interns or Specified Skilled Workers. Individuals with the Engineer/Specialist in Humanities/International Services visa, like the engineers we support, are also, in principle, not eligible for public assistance.
Furthermore, foreign nationals with a Business Manager visa, which has been a topic of recent debate, are also, in principle, ineligible for public assistance because their visa status is for business management. If they fall into financial hardship, their ability to maintain their visa status is questioned. The same applies to family members they bring to Japan; they are not eligible for welfare benefits either.
In this way, Japan’s public assistance system does not grant special privileges to foreigners who are in Japan for work or business. Instead, it is strictly operated according to the purpose of each visa status. Understanding this fact is essential for dispelling unnecessary mistrust and for a calm discussion.
However, there are also exceptional measures in the public assistance system. While Japan’s Public Assistance Act is in principle for Japanese citizens, out of humanitarian considerations, some foreign nationals with certain visa statuses may receive assistance similar to public welfare. This is limited to cases where they have a long-term life foundation in Japan and are deemed unable to return to their home country, such as Permanent Residents, Long-Term Residents, Spouses of Japanese Nationals, and Special Permanent Residents.
However, it is extremely rare for people with work or business-related visas to receive such assistance. This is because financial hardship is seen as a failure to meet the purpose of their visa status, and they are usually required to return home.
In this way, while the system shows consideration for certain visa holders, it is operated based on strict standards and does not grant undue privileges to foreigners.
“Then we don’t need foreign talent if we just raise wages for Japanese people.” Some people say this, but it is not a sufficient solution.
The root cause is the decline in Japan’s working-age population. Even if wages are raised, the number of people in the working-age demographic continues to decrease. It would only create a “tug-of-war” for talent, where attracting people to one industry would cause a greater labor shortage in another.
The necessity of foreign talent needs to be discussed on a separate axis from raising Japanese wages. Foreign talent is not merely a stopgap for labor shortages; they are strategic partners who will support Japan’s future and enhance its international competitiveness.
Furthermore, foreign talent supporting Japan’s labor market chooses where to work based not only on salary but also on global career development and the working environment. We cannot win in the international talent pool with a simple wage competition.
What we have seen in our 10 years in the field are two decisive “structural flaws” in Japan’s foreign talent strategy.
Today, a question is causing mistrust in Japanese society: “Why are people who can’t speak Japanese coming to Japan?”
The answer lies in illegal brokering by shady scouts and agents and loopholes in our systems.
In the past, Japan had high wages, making it the top choice for many foreign workers.
However, as wage levels in other countries have surpassed Japan’s, fewer foreign workers now choose Japan as their first priority.
While other countries are raising their wages, Japan has few preferential tax or social insurance measures for foreign talent. For example, countries like South Korea and Singapore sometimes apply a flat tax rate or exempt foreign workers on fixed-term contracts from social insurance, which increases their take-home pay.
In Japan, foreign nationals here for work are required to join the social insurance system just like Japanese citizens.
While this can be seen as “equality,” compared to other countries that are increasing their financial appeal, Japan is falling into the disadvantage of being a country with ” low take-home pay.”
As a result of no longer being able to attract the talent we want, companies are forced to recruit from a wider pool, including people they would not have hired before.
This has led to an influx of individuals with poor work ethic or a lack of morals, and it’s also a fact that this has contributed to social problems such as an increase in crime.
To give a specific example of the system, the Technical Intern Training Program requires more than 160 hours of Japanese language training before entry, but it does not require passing a Japanese language proficiency test.
Therefore, people can enter the country with only a very basic understanding of greetings and vocabulary.
On the other hand, South Korea has a system where only those who pass a Korean language proficiency test are eligible for their international worker dispatch program.
Japan lacks such a systemic filter to assess language skills, motivation, and suitability, which has resulted in a situation where “anyone can come.”
This gap in the system leaves foreign workers isolated upon arrival when they can’t communicate at work or even in daily life, creating confusion in the workplace and social anxiety.
General workers who cannot communicate well in Japanese can cause various problems in the workplace.
Instructions are not accurately conveyed, leading to frequent work errors, and misunderstandings and gaps can emerge between them and their Japanese colleagues. These problems are not happening simply “because they are foreigners.”
The root cause is that “the system is not functioning properly and the receiving side’s support structure is immature.”
Furthermore, many Japanese companies have fallen into a situation where they cannot “nurture” the talented, highly skilled professionals they have gone to great lengths to bring in.
Even if they have the ability to perform work in Japanese, because Japanese companies lack a structured plan for education, systems, and engagement to help them develop their skills, these individuals cannot fully unleash their potential, lose hope in Japanese companies, and end up leaving.
To solve these structural issues, we need to design a “coexistence strategy for Japan’s future”, not based on emotion.
However, to attract the talent we want, building a strong foundation on the company side is essential.
Because we are in a position to teach not only engineering but also Japanese, we have a strong point to make.
Learning Japanese places a greater burden on foreign talent than we Japanese imagine. That is why our society must be one that can promise a career success that is commensurate with their hard work.
For Japanese companies to strengthen their management, improve efficiency, increase profit margins, and raise wage levels is an indispensable prerequisite.
Furthermore, the three design principles that HoneStyle advocates are not just about acceptance techniques but also a “talent design technology” directly linked to strengthening a company’s management.
We have built a consistent training model, from our unique method of raising individuals with zero Japanese to a level where they can communicate for work in just six months, to our advanced engineering technology education.
These elements work together to create a cycle of improving the quality and speed of education, quickly making new hires productive and delivering results, which ultimately helps to boost a company’s competitiveness and financial strength.
What we have learned from our 10 years of experience in the field is that true long-term retention and success cannot be achieved with systems or language skills alone.
To allow foreign talent to unleash their full potential, the following three design principles are essential.
The conventional idea of “teaching in Japanese” is like carrying water in a leaky bucket. The essence of the technology spills out, and crucial parts are never conveyed, leading to inefficient learning.
HoneStyle’s training philosophy is to “instill the core concepts of technology from the ground up.”
By using bilingual Japanese and English texts and having them grasp the big picture of technology in a common language, learners are freed from “translating” and can focus on “understanding.”
As a result, learners can start asking themselves deep questions like “Why?”
For a company, talent development is not just a cost—it’s an investment.
That’s why we believe that language ability should be left to individual effort, and companies should focus on teaching “the essence of technology.”
By making Japanese an “auxiliary” tool, we can encourage proactive learning and achieve the common goal of making them productive in a short period.
Of course, since work is conducted in Japanese, it is essential to understand how Japanese is used in that specific industry and workplace. However, it is most effective for learners to acquire this by comparing the Japanese and English texts themselves.
This approach of redesigning the purpose and means of education is what HoneStyle has refined over 10 years and calls the “Understanding Order Design.”
With the advent of generative AI, everyone can now access primary information. What is truly valuable today is the “practical wisdom gained only in the field” that is not found in textbooks.
The ability to translate this wisdom into concrete examples and transmit it beyond language and cultural barriers is what tests the true value of an educator.
HoneStyle’s instructors are not just knowledge transmitters. They are “coaches” who deeply understand the learners’ backgrounds and thinking styles to unlock their potential.
Just as an excellent manager is an excellent coach, we create the best educational outcomes by standing by each learner’s life and building a relationship of trust.
Foreign talent looks not just at language or technical skills but at “who they will work with” and “who will guide them.”
What is critically missing in Japanese companies is the “art of building relationships” among managers and executives.
Trust-building, which is essential for developing people, is being neglected in favor of KPI management and efficiency.
The “appropriate distance” or “I’d rather not get involved” attitudes adopted by many Japanese companies are a fatal weakness in nurturing foreign talent.
They are in a foreign country with a different language and culture, with no one to fall back on, and are fighting to forge their own lives. That’s why the workplace needs to be a “trustworthy place” worth staking their lives on, not just a place to get a paycheck.
However, while many Japanese companies are enthusiastic about “system development” and “improving efficiency,” they are surprisingly ignorant of the essential part of “nurturing people.”
They lack the perspective that an excellent manager should be an excellent coach, and they neglect the “trust capital” that is built by seeing a subordinate’s potential, building trust, and supporting their growth.
If a company truly wants to make foreign talent a productive part of their team, it needs to have the resolve to become a “life supporter” who helps them maximize their potential.
This means becoming a partner who walks alongside them in life, not just a place of employment. That is the only way to unlock their potential and lead to the company’s growth.
The reason why the engineers introduced by HoneStyle are active for the long term and maintain deep relationships with us even during major life events is because we stick to the philosophy that “education is the design of trust.”
The depth of this relationship is what determines the success of training and retention rates.
The three design principles that HoneStyle advocates are not just acceptance techniques.
They interact with each other to create a cycle that improves the quality and speed of education, quickly makes new hires productive, and delivers results.
As a result, this also helps to boost a company’s competitiveness and financial strength.
We are not just a matching company; we are a “talent strategy partner who co-designs a company’s future.”
Our mission is to see past a resume’s achievements and titles to find a person’s compatibility with an organization and their potential for future growth, then to nurture and guide them.
For the future of Japan, instead of blindly shouting “foreigners…”, we must design and implement a coexistence strategy.
We are confident that sharing and putting into practice “The Art of Coexistence”—which is at the heart of our philosophy—is the key to ending an era ruled by talent shortages and attracting the talent we truly want from all over the world.